Empatia do serviço

O que importa na qualidade da prestação de um serviços? Fazer a coisa certa na primeira vez? Cumprir horários? Atender bem? Ter boas instalações?

Fonte: RYO CONSULTING 

No post anterior, foi mencionado sobre o trabalho de conclusão de curso: Percepção da Qualidade com uso da escala SERVQUAL. Através dele, foi considerado 5 dimensões para avaliar a qualidade do serviço prestado: aspectos tangíveis, confiabilidade, presteza, segurança, e empatias.

Mas como cada dimensão destas impacta a percepção do cliente?

Hoje discorremos sobre a dimensão Empatia. Nos artigos seguintes detalharemos cada uma das demais.

Empatia refere-se a aparência física das instalações, equipamentos, equipe profissional e material de comunicação. A dimensão empatia é aquela que mais se aproxima do relacionamento prestador do serviço e cliente. Aqui reside toda a possibilidade, e necessidade, de se dar atenção, demonstrar educação, ser cortês, polido, tratar bem, ter carinho para com o cliente.

Você está dando dando o carinho, respeito e atenção que o cliente merece?

Att.

5w2hgestao&consultoria

Percepção dos serviços

Em abril de 2012 dei início a um curso de MBA voltado para às áreas de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Responsabilidade Social, e então dezoito meses depois (este mês) tive que entregar o meu trabalho de conclusão de curso onde a temática foi: Percepção dos serviços com uso da escala SERVQUAL.

Mas o que é isso?

Vamos lá entender do que se trata....

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram o primeiro modelo específico que visava captar critérios para avaliação da qualidade em serviços que levavam em consideração as lacunas - gaps - entre as expectativas dos usuários e o que é realmente oferecido. Para os autores esses gaps eram considerados como grandes obstáculos na tentativa de se atingir um nível de excelência na prestação de serviços.

Assim, Parasuraman et al. identificaram os seguintes gaps:

• Gap 1 – Discrepância entre as expectativas dos utilizadores e as percepções dos gestores (não estudado nesta pesquisa);
• Gap 2 – Discrepância entre as percepções dos gestores e as especificações ou normas de qualidade (não estudado nesta pesquisa);
• Gap 3 – Discrepância entre as especificações de qualidade do serviço e prestação do serviço (não estudado nesta pesquisa);
• Gap 4 – Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa (não estudado nesta pesquisa).

O quinto gap é a discrepância entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dos serviços e sua fórmula é a seguinte:

Gap 5 = GAP 1 + GAP 2 + GAP 3 + GAP 4

A qualidade do serviço percebida pelo aluno depende do Gap 5 que, por sua vez, depende da natureza dos gaps associados a um determinado serviço, o que significa que a percepção do aluno depende de todos os fatores em conjunto.

O modelo dos gaps pode ser descrito na figura 01:

Figura 01 – Modelo conceitual de qualidade de serviço

Fonte: PARASURAMAN et al. (1994) adaptado pelas autoras

Segundo Parasuraman et al.  (1985) a essência deste modelo é o conjunto de gaps demonstrado acima, ou seja, dos 5 gaps apresentados anteriormente. Por fim, quando a expectativa maior do que a percepção de qualidade, a qualidade percebida é menos do que satisfatória. Já quando, a expectativa é igual percepção, a qualidade é satisfatória, e por fim, quando a percepção é maior do que a expectativa criada, a qualidade dos serviços percebida tende a se aproximar da qualidade ideal.

Três anos depois, Parasuraman et al.  no estudo da qualidade em serviços, apresentou uma escala intitulada SERVQUAL, com o intuito de analisar qualitativa e quantitativamente o grau de satisfação do cliente em relação à prestação de serviços oferecida conhecida como Escala SERVQUAL composta por 22 itens e baseada no modelo de desconfirmação das expectativas. Porém, os autores defendem que o instrumento foi projetado para aplicabilidade a uma variedade de serviços. São elas:

• Confiabilidade – capacidade da empresa (fornecedora do serviço) em executá-lo conforme contratado, desempenhando o serviço prometido de modo confiável e preciso;
• Presteza – disposição de ajudar aos clientes e de fornecer o serviço com presteza;
• Empatia – grau de atenção individualizada e cuidadosa que as empresas proporcionam aos clientes (alunos);
• Segurança – grau de conhecimento, cortesia e capacidade de transmissão de confiança do serviço prestado;
• Tangíveis – aparência física das instalações, equipamentos, equipe profissional e material de comunicação.

No que diz respeito à relativa importância das 5 dimensões citadas anteriormente, a confiabilidade é a dimensão mais crítica no ponto de vista dos autores, sendo a dimensão segurança a segunda, e a dimensão tangíveis a mais importante.

Neste estudo, a escala SERVQUAL foi aplicado dentro de uma faculdade para alunos e ex-alunos de um determinado curso, definido como amostra da pesquisa, e os dados coletados foram utilizados para análise do Gap 5 - discrepância entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dos serviços.

Apresento o trabalho no dia 14 de dezembro.....

Até,

5w2hgestao&consultoria

Suas atitudes determinam sua ALTITUDE

Sonhos determinam o que você quer. Ação determina o que você conquista. 

(Aldo Novak)

Você já parou para pensar nas suas conquistas? É isso mesmo! Tudo que você alcança é o resultado das suas atitudes.


A pouco tempo fiz uma nova reflexão ao receber um e-mail do meu irmão, brincadeiras a parte, vale a reflexão:

Mulher: - você bebe? 

Homem: - sim

Mulher: - quanto por dia?

Homem: - 3 doses de uísque

Mulher: - quanto paga pela dose de uísque?

Homem: - cerca de R$10,00

Mulher: - há quanto tempo você bebe?

Homem: - 20 anos

Mulher: - uma dose de uísque custa R$10,00 e você bebe 3 por dia = R$900,00 por mês = R$10.800,00 por ano, certo?

Homem:
- correto

Mulher:
- se em um ano você gasta R$10.800,00, sem contar a inflação em 20 anos você gastou R$216.000,00, certo?

Homem: - correto

Mulher: - você sabia que com esse dinheiro aplicado e corrigido com juros compostos durante 20 anos você poderia comprar uma Ferrari?

Homem: - você bebe?

Mulher: - não 

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Homem: - Então cadê a sua Ferrari?


A pergunta que fica para reflexão é a seguinte:


Quais são os seus sonhos?
Quais são as suas atitudes HOJE?

Afinal, seus resultados dependem de suas atitudes.


Excelente dia!!!


5w2hgestao&consultoria

Inovar e inventar

3 diferenças básicas entre inovar e inventar

Respondido por Lourenço Bustani, especialista em inovação

Inovar e inventar são verbos com o mesmo princípio ativo: mudar paradigmas. Mas seus significados não são necessariamente os mesmos: inventa aquele que é “o primeiro a ter uma ideia”. Inova quem “torna novo, renova, introduz novidades, (des)conserta”. E por esses motivos a inovação é uma busca constante no mercado. Ao inovar:

1. Criamos e recriamos. Ou seja, também inventamos. Mas não basta o “novo pelo novo”: deve ser inovação no papel e na prática, sempre com base em um propósito sólido e melhorando a vida das pessoas.

2. Reconfiguramos. Inovar é saber dar um passo para trás para dar dois para frente. Portanto, não é preciso ser um inventor de soluções ocultas ou pensar no produto ou serviço que ninguém pensou. Inovar é sobretudo ser crítico, analítico e corajoso frente ao que já existe, alterando fluxos e reinventando caminhos que não deram certo, ou que já deram certo e agora precisam ser atualizados.

3. Remixamos. Podemos reaproveitar experiências e aprendizados – bons e ruins – para misturar reagentes e encontrar um caminho inovador. Por esse motivo, são combustíveis para a inovação o diálogo, a multidisciplinaridade e a multiculturalidade. A inovação é, antes de tudo, uma releitura.

Fonte: http://exame.abril.com.br

Até a próxima!!!

5w2hgestao&consultoria

As tragédias que ocorrem quando as normas técnicas não são cumpridas

As mortes de jovens em Santa Maria (RS) não serão as últimas, pois no país a maioria desses locais de baladas, bailes, boates, clubes, etc. não cumprem as especificações das normas técnicas. Ou seja, com a balela de que o cumprimento das normas técnicas não é obrigatório, não se cria no Brasil um cultura pela normalização.

Mauricio Ferraz de Paiva

Definir risco é bastante complexo, existindo alguns que dizem que ele é o grau de incerteza em relação à possibilidade de ocorrência de um determinado evento, o que, se realizado, redunda em prejuízos, ou seja, risco é a possibilidade de perda decorrente de um determinado evento. São elementos incertos e as expectativas que agem constantemente sobre os meios estratégicos e o ambiente e que provocam os desastres financeiros e, algumas vezes, perdas de vida humana.

A gestão de riscos inclui a aplicação de métodos lógicos e sistemáticos para a comunicação e consulta ao longo de todo processo; o estabelecimento do contexto para identificar, analisar, avaliar e tratar o risco associado a qualquer atividade, processo, função ou produto; o monitoramento e a análise crítica de riscos; o reporte e o registro dos resultados de forma apropriada. O processo de avaliação de riscos é a parte da gestão de riscos que fornece um processo estruturado para identificar como os objetivos podem ser afetados, e analisa o risco em termos de consequências e suas probabilidades antes de decidir se um tratamento adicional é requerido.

O processo de avaliação de riscos tenta responder às seguintes questões fundamentais: o que pode acontecer e por quê (pela identificação de riscos)?; quais são as consequências?; qual é a probabilidade de sua ocorrência futura?; se existem fatores que mitigam a consequência do risco ou que reduzam a probabilidade do risco?; e o nível de risco é tolerável ou aceitável e requer tratamento adicional? Dessa forma, cumprir uma norma destina-se a refletir as boas práticas atuais na seleção e utilização das técnicas para o processo de avaliação de riscos e não se refere a conceitos novos ou em evolução que não tenham atingido um nível satisfatório de consenso profissional. A NBR ISO/IEC 31010 de 04/2012 - Gestão de riscos - Técnicas para o processo de avaliação de riscos, que é uma norma de apoio à NBR ISO 31000 de 11/2009 - Gestão de riscos - Princípios e diretrizes, fornece orientações sobre a seleção e aplicação de técnicas sistemáticas para o processo de avaliação de riscos, que quando bem gerenciado contribui para outras atividades de gestão de riscos.

Outro problema está relacionado com a falta ou inobservância de detalhes construtivos integrantes do sistema de saídas de emergência, o que acarreta, no caso de utilização real, o desencadeamento de lesões corporais, entrada em pânico e até casos mais graves. A construção do sistema de saídas de emergência deve estar em condições de dar conforto mínimo e segurança ao usuário. É peça fundamental no sucesso da retirada de pessoas de locais sinistrados. Em poucos segundos, a pessoa é submetida à intensa carga física e emocional para as quais, normalmente, não está preparada, e a construção deve estar isenta de riscos desnecessários.

Resumidamente, pode-se dizer que as saídas de emergência em edificações têm como objetivo fornecer aos profissionais de projeto as ferramentas para planejar e executar o sistema de abandono em caso de emergência em qualquer tipo de edificação: residencial, comercial, industrial, social, institucional, etc. Mesmo com algumas legislações rigorosas em determinadas situações, deixando lacunas em outras, a verdade é que nessas lacunas é que se encaixam as saídas de emergência, pois em vários municípios não há legislações que especifiquem a obrigatoriedade de serem seguidas orientações específicas ou a própria norma brasileira que trata do assunto, a NBR 9077 - Saídas de emergência em edifícios fixa as condições exigíveis que as edificações devem possuir: a fim de que sua população possa abandoná-las, em caso de incêndio, completamente protegida em sua integridade física; e para permitir o fácil acesso de auxílio externo (bombeiros) para o combate ao fogo e a retirada da população. Segundo a norma, Os objetivos previstos devem ser atingidos projetando-se as saídas comuns das edificações para que possam servir como saídas de emergência; e as saídas de emergência, quando exigidas. A norma se aplica a todas as edificações, classificadas quanto à sua ocupação, constantes na Tabela 1 do Anexo, independentemente de suas alturas, dimensões em planta ou características construtivas, fixando ainda os requisitos para edifícios novos, podendo, entretanto, servir como exemplo de situação ideal que deve ser buscada em adaptações de edificações em uso, consideradas suas devidas limitações.

Para os efeitos da norma, as edificações são classificadas: quanto à ocupação, de acordo com a Tabela 1 do Anexo; quanto à altura, dimensões em planta e características construtivas, de acordo, respectivamente, com as Tabelas 2, 3 e 4 do Anexo. Importante é que a saída de emergência compreende o seguinte: acessos ou rotas de saídas horizontais, isto é, acessos às escadas, quando houver, e respectivas portas ou ao espaço livre exterior, nas edificações térreas; escadas ou rampas; e descarga. Elas devem ser dimensionadas em função da população da edificação. A população de cada pavimento da edificação é calculada pelos coeficientes da Tabela 5 do Anexo, considerando sua ocupação, dada na Tabela 1 também do Anexo.

Uma outra norma que não é cumprida é a NBR 14276 de 12/2006 - Brigada de incêndio - Requisitos que estabelece os requisitos mínimos para a composição, formação, implantação e reciclagem de brigadas de incêndio, preparando-as para atuar na prevenção e no combate ao princípio de incêndio, abandono de área e primeiros socorros, visando, em caso de sinistro, proteger a vida e o patrimônio, reduzir as consequências sociais do sinistro e os danos ao meio ambiente, sendo aplicável para toda e qualquer planta. Uma brigada de incêndio é um grupo organizado de pessoas preferencialmente voluntárias ou indicadas, treinadas e capacitadas para atuar na prevenção e no combate ao princípio de incêndio, abandono de área e primeiros socorros, dentro de uma área preestabelecida na planta. O responsável pela brigada de incêndio da planta deve planejar e implantar a brigada de incêndio, bem como monitorar e analisar criticamente o seu funcionamento, de forma a atender aos objetivos dessa norma.

Por fim, ninguém cumpre a norma a NBR 10898 de 09/1999 - Sistema de iluminação de emergência que fixa as características mínimas exigíveis para funções a que se destina o sistema de iluminação de emergência a ser instalado em edificações, ou em outras áreas fechadas sem iluminação natural. A função desses sistemas é a de viabilizar a evacuação segura do local.

A iluminação de aclaramento deve atender a todos os locais que proporcionam uma circulação vertical ou horizontal, de saídas para o exterior das edificações, ou seja, rotas de saída. Deve assinalar todas as mudanças de direções , obstáculos, saídas, escadas, etc. Em áreas de risco, é recomendado que seja chamada a atenção com pisca-pisca ou equipamento similar as saídas do local. O de blocos autônomos são constituídos de aparelhos de iluminação de emergência de um único invólucro, contendo lâmpadas incandescentes , fluorescentes ou similares, fonte de energia com carregador e controles de supervisão, sensor de falha na corrente alternada, necessário para colocá-lo em funcionamento no caso de falta de alimentação da rede elétrica. O de baterias são os dotados de um painel de controle , rede de alimentação, luminárias de emergência e fontes de energia alternada(baterias).

A comutação do estado de vigília para o estado de funcionamento é automático quando da interrupção da alimentação da rede publica. O sistema não pode ser utilizado para alimentar quaisquer outras instalações da edificação. E os centralizados são sistemas de emergência em que a a fonte de alimentação é constituída por um grupo de motogerador com acionamento automático no caso de falha ou de falta de alimentação da rede publica. Tendo neste caso a tensão de alimentação limitada a 30V para evitar choques elétricos quando do combate a incêndios. Todos os sistemas de iluminação de emergência devem garantir uma autonomia de pelo menos uma hora com uma perda máxima de 10% da iluminação nesta primeira hora da iluminação prevista.

No caso de alguns incêndios, que geraram tragédias, a adoção de sprinklers (chuveiros automáticos) tem demonstrado ser o melhor equipamento disponível, e que obteve maior êxito no combate ao incêndios em edificações. Contudo, é sempre bom lembrar que um sistema de sprinklers tem como função central realizar o primeiro combate ao incêndio, na sua fase inicial, para extingui-lo ou então controlá-lo até a chegada do Corpo de Bombeiros. A normas que deve ser cumprida é a NBR 10897 de 10/2007 - Sistemas de proteção contra incêndio por chuveiros automáticos – Requisitos que estabelece os requisitos mínimos para o projeto e a instalação de sistemas de proteção contra incêndio por chuveiros automáticos, incluindo as características de suprimento de água, seleção de chuveiros automáticos, conexões, tubos, válvulas e todos os materiais e acessórios envolvidos em instalações prediais.

Enfim, depois de uma tragédia, a sociedade brasileira reclama, mas a total negligência do poder público vai continuar e por consequência tudo ficará como antes. O país vive o absurdo ter milhares de vítimas de homicídios e um número igual em acidentes de trânsito todos os anos. A sociedade acabou acostumada com tudo isso, afinal, acabam se tornando casos diluídos no tempo e no espaço. Quando ocorrem tragédias maiores, é diferente, pois as pessoas se abalam emocionalmente. Elas têm o poder de perturbar, por mostrar o choro de centenas de famílias o quanto é valiosa a vida, o quanto é importante preservá-la. Quando o assunto é a segurança das pessoas, o exagero nunca é demais. Os riscos devem sempre ser medidos, possibilidades devem ser cogitadas e negligências punidas severamente antes que as tragédias aconteçam. O preço de uma vida não pode ser o da negligência pública e a corrupção generalizadas.

Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria - mauricio.paiva@target.com.br

Fonte: Banas Qualidade

Até a próxima,

5w2hgestao&consultoria

A gestão por processos padroniza o trabalho de todos

De forma bem resumida, pode-se dizer que a gestão por processo contraria o estilo gerencial por departamentos, seções, setores, que é encontrado nas organizações. Este conflito é que tem dificultado o entendimento e a utilização real do conceito de abordagem por processos. De fato, as atividades hoje raramente são realizadas por uma única área ou grupo de pessoas. Há o envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas.

Assim, pode-se afirmar que é um método utilizado para rever, melhorar e padronizar processos de trabalho. Utiliza estratégia abrangente, sistemática e estruturada que garante a participação efetiva dos envolvidos, independente do nível hierárquico, promovendo o comprometimento com a qualificação do processo de trabalho. Os benefícios da gestão por processos incluem:

• Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho:

• É uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;

• Confere simplicidade, agilidade às atividades e flexibilidade organizacional;

• Facilita a gestão através de indicadores de desempenho;

• Instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras;

• Facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências.

A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades. A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir da incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais (orientação típica da reengenharia), tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação das partes interessadas. A visão clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizações e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas.

A gestão de processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um quadro de indicadores de desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas de eficácia (efetivo alcance dos resultados), eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados). Deve-se, inicialmente, definir o que é um processo. O conceito usual refere-se ao ato de transformação que requer uma entrada (o que será transformado), o processo que irá transformá-lo e, a saída (resultado da transformação). Embora a norma não especifique, há quem entenda o conceito sob o paradigma dos processos produtivos. Isto é incorreto. Muito embora, não se deve esquecer que os processos produtivos estão incluídos nesse conceito.

A abordagem por processos deve partir da premissa de que se espera um resultado eficiente e eficaz das atividades que são conduzidas. O conceito de processos segundo a norma é de inter-relação ou interação de várias atividades com a finalidade de transformar insumos (entradas) em produtos (saídas). É entendido que a saída de um processo pode se tornar a entrada de outro processo e, assim por diante. Pode-se entender que uma organização possui inúmeros processos que se interligam e se interagem. Com a sincronização destes processos é que teremos como resultado o produto de qualidade da sua organização. Portanto, um sistema de qualidade é resultante do funcionamento adequado destes processos ou conjunto de atividades. A abordagem por processos irá facilitar a adoção das melhorias necessárias.

A norma ISO 9001 descreve a abordagem de processos como o 4º princípio de Gestão da Qualidade: um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente se os recursos e as atividades forem geridos como um processo. Com isso se espera:

• Definir sistematicamente as atividades necessárias para alcançar o resultado desejado;
• Analisar e medir a capacidade das atividades do processo;
• Identificar as interfaces do processo com as funções da organização;
• Avaliar possíveis riscos, conseqüências e impactos das atividades dos clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo;
• Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo e suas atividades;
• Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo;
• Projetar processos, considerando as suas etapas, atividades, fluxos, medições para controle, necessidades de treinamento, equipamentos, informação, materiais e outros recursos, para alcançar o resultado desejado.

E quais as questões chave a serem consideradas para garantir que o princípio de abordagem de processos esteja estabelecido na organização: Toda a organização funciona por processos?; Todos sabem quem são seus clientes, seus fornecedores e como bem realizar e avaliar suas tarefas?; Os resultados desejados são estabelecidos e divulgados?

Enfim, a gestão por processos representa uma visão bastante abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano etc.

Fonte: Banas Qualidade

Até a próxima....

A Fábula do Porco-espinho

Durante a era glacial, muitos animais morriam por causa do frio.

Os porcos-espinhos, percebendo a situação, resolveram se juntar em grupos, assim se agasalhavam e se protegiam mutuamente, mas os espinhos de cada um feriam os companheiros mais próximos, justamente os que ofereciam mais calor.

Por isso decidiram se afastar uns dos outros e começaram de novo a morrer congelados. Então precisaram fazer uma escolha: ou desapareciam da Terra ou aceitavam os espinhos dos companheiros.

Com sabedoria, decidiram voltar a ficar juntos.

Aprenderam assim a conviver com as pequenas feridas que a relação com uma pessoa muito próxima podia causar, já que o mais importante era o calor do outro. 

E assim sobreviveram.

 Moral da História

O melhor relacionamento não é aquele que une pessoas perfeitas, mas aquele onde cada um aprende a conviver com os defeitos do outro, e admirar suas qualidades.

Até a próxima!!!

O jogo de xadrez

Quando inicia o jogo, as peças vão ganhando posições conforme avança o jogo. Falando especificamente do jogo de xadrez, este pode ensinar as pessoas o mais importante na solução de um problema: saber olhar e entender a realidade que se apresenta e muito mais.

Segundo Goethe (1786), "O xadrez é a ginástica da inteligência".

Durante a partida de xadrez, o enxadrista depara-se com mais de um caminho a seguir, deve estar sempre pronto a verificar o lance a ser feito e saber que aquela decisão pode mudar totalmente o destino daquela partida. Neste sentido, o jogador desenvolve habilidades e hábitos necessários à tomada de decisões.

Não basta, no entanto, o jogador saber solucionar o problema ou o exercício proposto, analisando apenas uma parte do tabuleiro. É de extrema importância que ele seja capaz de ver o tabuleiro como um todo, visão sistêmica, sabendo que as peças não devem ser vistas isoladamente, mas sim, que as mesmas fazem parte de um contexto geral, em que uma depende da outra para se atingir o então almejado xeque-mate. Esta característica evidencia um aprimoramento da compreensão e na solução de problemas pela análise do contexto geral e o sistema de gestão da qualidade.

Quando o jogador está diante uma partida de xadrez, é necessário que utilize muito raciocínio, para que possa colocar em prática o seu plano estratégico, o qual deve ser escolhido após uma longa análise da posição e verificação da eficácia, por isso, há necessidade de muita concentração e atenção. Nesse quesito citamos que o desafio do jogo da gestão na empresa é conquistas a preferência do consumidos pelo seu produto/ serviços em relação aos seus concorrentes, hoje e sempre, para sobreviver.

Importante ressaltar que os jogadores necessitam de muita concentração durante as partidas, pois é um momento de reflexão posicional, na qual uma pequena falha pode levá-lo à perda de sua partida. Pode-se relacionar este fato ao sucesso ou insucesso referentes à resolução de problemas matemáticos, uma vez que, com certa frequência, o indivíduo encontra-se em situações que precisam ser resolvidas da melhor maneira, em determinado tempo e local, nem sempre favoráveis ao aspecto de concentração, para que, mais tarde, resulte em boas consequências. Este aspecto pode ser treinado por meio das estratégias do jogo do xadrez, tendo em vista algumas semelhanças destas situações com aquelas vivenciadas no dia-a-dia de uma organização.

Outro ponto interessante na prática do xadrez é o fato dos enxadristas precisarem anotar as partidas realizadas, para que seja feita, ao término da partida, uma análise dos lances executados. A anotação algébrica parte do pressuposto que todas as casas do tabuleiro sejam nomeadas com letras e números, podendo ser comparado ao plano cartesiano, no qual os jogadores devem localizar, nas retas, as coordenadas e marcar os pontos.

O xadrez contribui muito ao mostrar que deve ser feita, inicialmente, na resolução de um problema matemático, uma longa análise da situação, organizando-se os dados retirados do enunciado e, até mesmo, aqueles correspondentes às respostas.

É preciso conseguir que os jogadores encontrem seu próprio sistema de ação e, para isso, deve-se evitar as soluções mecanizadas, implementando as possibilidades de análise das situações.

O jogador deve ser capaz de disciplinar ou aprender a controlar suas emoções, pois se estiver abalado ou sem autocontrole está sujeito a interferir no jogo de maneira que seu potencial fique muito abaixo de sua força real. O jogador, durante a partida, precisa poder resistir à tensão da pressão do tempo, que provoca inúmeras inquietações e, quando o resultado é um erro que o leva à derrota numa partida que estava quase ganha, este deve aceitar a situação.

Tudo isso nos permite afirmar que o jogo de xadrez pode possibilitar a quem joga um bom desenvolvimento cognitivo, social, moral e afetivo.

O jogo de xadrez é um bom instrumento para trabalhar as capacidades relacionadas ao pensamento crítico, como auxiliar ao “aprender a pensar” que é mais importante do que aprender soluções de problemas específicos. Quando aprendemos a pensar, refletimos nossas atitudes, e tomamos decisões bem pautadas.

Quanto aos valores que este jogo estimula, destaquemos: respeito, responsabilidade, acatar normas, cortesia, aprender a ganhar perder, humildade, perseverança, disciplina, tenacidade, auto-estima, paciência, autocontrole, tolerância, amistosidade, sociabilidade (além de servir para aproximar pais e filhos!).

Estabelecer metas, planejar, traçar estratégias, administrar o tempo, tomar decisões, ser criativo e imaginativo, compor cenários, exigir qualidade, controlar emoções, respeitar ao próximo. Estas não são apenas regras para se vencer um jogo de xadrez. Não são apenas regras para se conquistar o jogo do mundo corporativo. São regras para se alcançar com êxito a própria felicidade no jogo da Vida.

Fonte adaptada: FEXERJ – Federação de Xadrez do Estado do Rio de Janeiro

Até a próxima!!!

Atender para Encantar

ATENDER, SATISFAZER e ENCANTAR - verbos tripés da excelência.

Uma ORGANIZAÇÃO só alcança qualidade quando surpreende os clientes. E isto exige percepção + imaginação, e o que surpreende hoje pode se tornar rotina quando muitos passam a oferecer a 'surpresa'.

A maioria dos produtos ou serviços está associada mais às necessidades psicológicas do que essenciais ou básicas. Seu produto possui um valor agregado de impacto psicológico ao cliente. Ponha a imaginação para funcionar com base nas 'fraquezas' humanas. Alguma coisa você vai descobrir antes dos outros. Pense nisto e pesquise os clientes: você vai surpreendê-los'.

Por exemplo os serviços de hospedagem: 'ATENDER' ( o básico e o esperado) – quarto limpo, com cama, travesseiro, lençol. Um bom café da manhã e um sistema confiável de recados, o esperado;

'SATISFAZEER' (o desejado) - informações sobre passeios, telex e fax a disposição, o hóspede não necessariamente esperaria encontrar;

'ENCANTAR' (surpreender) - enquanto o hóspede faz seu registro de entrada, o garçon traz uma bandeja com sucos e drinques....

Se no mundo globalizado o atendimento é essencial, vamos pensar nessas dicas para que possamos realizar mais encantamentos junto aos clientes, e transformá-los nos maiores propagadores da sua marca.

Crie um caso de AMOR com seus clientes, eles próprios farão PUBLICIDADE. Philip Kother

Até a próxima!!!

Aonde ou onde: como usar?

Onde quer que você esteja, ou aonde quer que você vá, não deixe de conhecer bem os padrões da língua portuguesa para conquistar seu espaço e clientes. 

É primordial no negócio sabe falar e escrever corretamente. Sendo assim segue macetes do Reinaldo Passadori para nunca mais errar na hora de usar os advérbios.

No corre corre de nossas vidas, nem sempre estamos atentos ao real sentido e uso adequado das palavras. Com a utilização dos advérbios “onde” e “aonde” não é diferente: existem sempre a confusão e a dúvida, e no fim acabam sendo usados de maneira inadequada.

Para que essas dúvidas comecem a ser sanadas, inicio nossa conversa, explicando a função gramatical do advérbio, que é uma classe de palavras, que como o nome indica, acompanha e modifica um verbo (ad-vérbio).

Agora veja abaixo uma breve explicação sobre os significados das palavras onde e aonde:

Onde: Indica lugar em que algo ou alguém está, deve ser utilizado somente para substituir vocábulo que expressa a ideia de lugar.

• Não sei onde fica a cidade de Araguari.

• Nesta sala de reunião aconteceu a melhor negociação de todos os tempos, onde se garantiu o fechamento do nosso melhor contrato.

Para evitarmos a repetição do uso desses advérbios, podemos usar os seguintes pronomes relativos: ‘’em que’’, ‘’na qual’’, ou ‘’no qual’’.

Veja mais alguns exemplos com os substitutos para “onde”: 

• Vivemos numa cidade na qual constantes transformações tecnológicas vêm ocorrendo.

• Neste estado, no qual o cultivo de uva é tradição, as chuvas prejudicaram muito a colheita deste ano.

Aonde: Indica também lugar em que algo ou alguém está, porém quando o verbo que se relacionar com "onde" exigir a preposição “a”, deve-se agregar esta preposição, formando assim, o vocábulo "aonde". Expressa a ideia de destino, movimento, conforme exemplos a seguir:

• Aonde você irá depois das visitas?

• Eles chegaram aonde ninguém nunca mais chegou nesta empresa.

Para deixar mais clara e objetiva a diferença entre o uso de “onde” e “aonde”, apresento mais exemplos:

• “Aonde você vai?” Neste caso há o sentido de destino, expresso pelo verbo ir.

• “Onde você mora?” Nesta frase o significado expressa a ideia de local fixo, moradia, justificando o uso do advérbio onde.

E então surge mais uma dúvida: Como identificar o contexto certo para fazer uso delas?

No ambiente corporativo, a fluidez do diálogo é, definitivamente, bem exercida se a sua intencionalidade fica explícita pelo emprego correto das palavras, promovendo assim a coesão e coerência na mensagem transmitida. Por isso enfatizo, onde quer que você esteja, ou aonde quer que você vá, não deixe de conhecer bem os padrões da língua portuguesa para conquistar seus objetivos e sonhos! 

Fonte: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/aonde-ou-onde-como-usar

Até a próxima!

5w2hgestao&consultoria

Modelo de Excelência na Gestão

Qualquer empresa possui um modelo de Gestão. Algumas possuem modelos mais avançados e pró-ativos, outras possuem um modelo mais reativo, já algumas demonstram grande nível de padronização. O que importa é que as mesmas tenham uma sistemática para gerenciar os seus processos.

Entretanto algumas empresas apresentam melhores resultados que outras em função de sua sistemática. Já algumas apresentam o comportamento de classe mundial se destacando perante outras empresas no mundo todo. O que faz com que estas empresas tenham tanto destaque?

Para responder a estas questões organismos internacionais de Gestão da Qualidade avaliaram as grandes empresas do mundo e identificaram os fatores que definem uma empresa de classe mundial.

Daí surgiram os Fundamentos da Excelência presentes no Modelo de Excelência da Gestão – MEG - baseado em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão. 

Pensamento sistêmico: Este fundamento consiste em entender os relacionamentos interdependentes entre os diversos componentes da empresa etambém entre a empresa e o ambiente externo. As empresas que pensam de forma sistêmica não apresentam as disputas insalubres entre as áreas e as pessoas; não existem ‘muros’ entre os departamentos e todos têm a consciência de que são apenas um elo em toda a cadeia produtiva e fazem parte de uma organização cujo objetivo é atender ao cliente.

Aprendizado organizacional: Este fundamento consiste em buscar e alcançar um novo patamar de conhecimento para a empresa através da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Uma empresa que adota este fundamento é uma empresa viva, uma empresa criativa, que se renova e que se adapta rapidamente às novas condições do mercado.

Cultura da inovação: Este fundamento consiste na promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a empresa. As empresas inovadoras estão à frente do mercado atendendo às necessidades do cliente de forma mais rápida e surpreendente. Pessoas que têm suas ideias e sugestões aceitas e que têm liberdade para inovar em seu trabalho são mais motivadas do que aquelas que são engolidas pela rotina e não podem mudar nada em suas atividades.

Liderança e constância de propósitos: Este fundamento consiste na atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Empresas que apresentam este fundamento possuem líderes capazes de obter o máximo desempenho das pessoas.

Orientação por processos e informações: Este fundamento é a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações deve ter como base a medição e a análise do desempenho levando em consideração as informações disponíveis e incluindo os riscos identificados. Adotar este fundamento significa enxergar a empresa como uma coleção de processos interligados e interdependentes com um propósito comum, além de tomar decisões com base em fatos e dados aumentando a probabilidade de uma decisão mais acertada.

Visão de futuro: Este fundamento consiste na compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo, no curto e longo prazos, visando sua perenidade. Empresas que adotam tal fundamento percebem que as coisas que acontecem hoje têm impacto no futuro da organização e compreendem que fatores podem influenciar na permanência da empresa no mercado através dos anos.

Geração de valor: Este fundamento é o alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Empresas que adotam este fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: sócios, funcionários, clientes, sociedade etc.

Valorização das pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. A valorização das pessoas cria um ambiente favorável para a inovação e para o crescimento sustentado da empresa através de pessoas motivadas e comprometidas com a excelência.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Este fundamento consiste em conhecer e compreender o cliente e o mercado visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. As empresas que conhecem bem seus clientes e seu mercado são capazes de se antecipar às mudanças e de oferecer produtos de maior valor agregado a seus clientes gerando fidelização.

Desenvolvimento de parcerias: Consiste no desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Nenhuma empresa sobrevive sozinha, nenhuma empresa possui o estado-da-arte em todas as partes do processo produtivo. A criação de parcerias é uma forma de obter o máximo potencial dos envolvidos gerando benefícios para todos.

Responsabilidade social: Este fundamento consiste na atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos culturais e ambientais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Este fundamento está fortemente relacionado com a visão de futuro. As empresas responsáveis socialmente percebem que estão inseridas em um ambiente e que só conseguirão se perenizar se o ambiente permanecer favorável.

Estes fundamentos foram ‘traduzidos’ nos Critérios da Excelência:
1.    Liderança
2.    Estratégias e Planos
3.    Clientes
4.    Sociedade
5.    Informações e Conhecimento
6.    Pessoas
7.    Processos
8.    Resultados

A relação entre os Fundamentos e os Critérios pode ser compreendido na figura abaixo:

O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente. 

De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA.

As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência.

Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.

É importante ressaltar que a implantação do Modelo de Excelência na Gestão deve partir da incorporação dos Fundamentos da Excelência pela organização e, depois disso, do uso das práticas para atender aos critérios.

O tema é interessante e demanda uma longa discussão. Eu pretendo continuar falando sobre o MEG aqui no blog mas quem quiser mais informações pode ir direto ao site da Fundação Nacional da Qualidade.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

Até a próxima!

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